О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок способны далеко не все. И уж совсем редко рассказывают предприниматели о том, как их проект провалился и как его пришлось закрыть. А ведь анализ таких провалов может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. Мы попросили трёх предпринимателей, закрывших свои проекты в 2016 году, рассказать о том, почему они решили поставить крест на своём деле и чему это их научило. Большое им спасибо за честность и смелость.
«Рынок изменился, когда подешевел рубль»
Юрий Калашников, основатель книжных магазинов «Фёдормихалыч» и «Корнейиваныч», Красноярск
Что случилось. Владелец компании по оказанию услуг в сфере строительства «Лаборатория тепловизионной диагностики» Юрий Калашников в январе 2014 года открыл магазин «книг, встреч и подарков» под названием «Фёдормихалыч». Еще через полгода он запустил схожий проект, но уже для детей — «Корнейиваныч». Оба магазина специализировались на продаже книг небольших, но важных для читающей публики издательств (Corpus, «Самокат», «Манн, Иванов и Фербер» и других), продвигали местных авторов и почти каждый день устраивали мероприятия для покупателей. В июне 2016 года проекты были закрыты.
Причины закрытия. Я, конечно, строил проект «Фёдормихалыч», руководствуясь душевными позывами, но невозможно бесконечно заниматься хобби, если вы изначально планировали бизнес. Я всегда считал деньги – последний год, несмотря на все усилия, мы барахтались «около ноля». Посмотрели на рентабельность, на финансовые цели — и поняли, что эти вещи в ближайшей перспективе не совпадут.
По первоначальному бизнес-плану мы собирались открыть пару точек в Красноярске под собственным управлением, упаковать франшизу и продавать модель мультиформатного книжного магазина в регионы. И в принципе франшиза была почти готова. Но если владельцы не смогли построить стабильную финансовую модель, вряд ли франчайзи с этим справились бы лучше. По статистике, показатели франчайзи чаще всего хуже, чем у головной организации. Поэтому мы решили закрыть проект.
Есть много объяснений, почему так случилось. Главная – я не справился как руководитель проекта. Не смог вовремя увидеть изменение конъюнктуры, не захотел поменять формат – можно было бы быстро начать продавать ширпотреб, но мы не для того открывали магазин.
Можно долго размышлять о том, что книжка – не картошка, это — не товар первой необходимости. Что книжку можно не покупать, а перечитать. Что её можно смело украсть, скачав с торрент-трекера – и совесть не будет мучить так, как если бы ты украл буханку хлеба в магазине. Можно ещё поразмышлять на тему падения культурного уровня, но не думаю, что это будет правомерно.
Факт в том, что мы с вами богаче за последние три года не стали. Хорошая книжка всегда стояла дорого, даже в СССР дешёвыми были только книжки про Ленина и Брежнева. И когда денег в кошельке не очень много, начинаешь распределять приоритеты.
«Фёдормихалыч» с каждым днем требовал всё больше денег и времени, выхлоп от него был всё хуже. К тому же на горизонте появились другие проекты.
Финансы. В среднем по году оборот «Фёдормихалыча» составлял 150 тысяч рублей в месяц, не считая пиковых показателей декабря (если с ними – то около 300 тысяч), средний чек – в пределах 650-700 рублей. Этого было явно недостаточно. Второй магазин «Корнейиваныч» зарабатывал ещё меньше (хотя детские книги, на которых он специализировался, в целом по рынку популярнее взрослых). Это был экспериментальный формат в содружестве с магазином настольных игр. Прямо скажем, эксперимент не удался. Если ты хочешь, чтобы точка работала, жила и приносила прибыль, она должна быть только твоей, не стоит отдавать ритейл на субподряд. Либо надо думать об особом режиме контроля.
Формат. «Фёдормихалыч» был необычным книжным магазином, там мы пробовали смешивать разные форматы — лекции, книги, кофе, мастер-классы, чтения. Красноярские лидеры мнений выступали у нас в роли продавцов — начиная от телеведущих заканчивая министром культуры края: я просто написал ей в Facebook — она согласилась. На наши философские встречи приходило до 50 человек. Мы открыли «Книжный клуб», «Книжный бизнес-клуб», «Книжный мамин клуб». Мы всё время присутствовали в информационном поле. Но даже этих усилий не хватало, чтобы выйти в ощутимый плюс.
Штат. Постоянно в проекте работало шесть человек. Кроме того, сформировалось ядро из знакомых, друзей и неравнодушных покупателей — около 35 человек, которые генерировали идеи. С частью команды я сейчас работаю в других проектах. Многие наши продавцы подались в SMM, занимаются продвижением сайтов.
Конъюнктура. Рынок изменился уже в декабре 2015-го, когда резко подешевел рубль. В России печатают не так уж много книг. Большая часть нашего товара хоть и продавалась российскими издательствами, но была напечатана или в Европе, или в Китае. Соответственно, себестоимость и закупочные цены сильно выросли. Мы торговали новыми книгами. Букинистики было немного, да и ту мы продавали не поштучно, а по сантиметрам (толщине), чтобы выделиться. При выросшей закупочной цене и без того невысоком спросе нам оставалось только снижать процент наценки, уничтожая маржинальность. Прибыль уплыла.
Оптимизм. При этом до момента, когда коробки с книгами вынесли из магазина, мы верили, что всё ещё может получиться. Первая половина 2016 года была рекордной по активности. Чего мы только не делали. Зазывали лидеров мнений за прилавок, делали Большой книжный день – ярмарку книжек на открытом воздухе, раз в неделю ходили на телеканалы, радио, рассказывали про книжные новинки. Мы продавали классику в крафтовой бумаге и подписями вроде: «Книга о любви, мистике и правилах безопасности на железной дороге». Мы создали такое мощное присутствие в информационном поле города, что, когда объявили в мае о закрытии, ещё три недели успешно торговали – люди повалили взять книжку напоследок. Жалко, что они не ходили так всё время. Это было неожиданно, потому что в Красноярске каждые пару месяцев закрывается какой-нибудь яркий проект.
Теоретически можно было претендовать на господдержку, гранты, целевое финансирование, но если проект нежизнеспособен с точки зрения рынка, то вкладывать в него государственные деньги бесчеловечно. Объективно этот проект городу не нужен
Профит. Я постоянно думаю, чтобы я сделал иначе, если бы начал этот бизнес сегодня. С точки зрения доходности я бы не занялся книжным магазином ни в коем случае. Но есть другой профит, который я получил: я, как Юрий Калашников, появился в информационном поле Красноярска. Меня узнало огромное количество людей, предпринимателей, руководителей ведомств, и теперь мне намного проще решать некоторые вопросы.
Издержки. Мы постоянно работали над издержками. В книжном магазине не так много способов сэкономить. Мы дважды меняли место, и в итоге, благодаря краевому министерству культуры, получили помещение в Литературном музее на условиях муниципальной аренды, то есть за копейки. Мы ни разу за всё время не купили рекламу, за исключением небольших трат на «Яндекс.Директ» (не очень эффективно). За это нам даже дали «Серебряного лучника». За то, как выстроили информационное поле вокруг нас.
Пробовали заработать на непрофильных продуктах. Продавали выпечку к кофе, канцелярию, наборы для рукоделия, настольные игры – всё это покупали плохо. Лучше шли мелочи — блокноты, открытки, закладки, значки, декор для интерьера. Но и они не делали картины.
Продвижение. Как зануда, я ввёл правило спрашивать всех новых покупателей, как они узнали о нашем магазине. Напомню, мы появлялись в телевизоре каждую неделю. А ещё – радио, газеты, «Вконтакте», Facebook, Instagram. Было сделано 20 тысяч замеров. Как думаете, сколько набрало TV? Менее 2%. Три четверти новых посетителей приходили по рекомендациям друзей из соцсетей, причём Instagram явно доминировал. Мужчины покупают мало книг, нашим основным клиентом была молодая мама 25-35 лет. С этой аудиторией классические СМИ работают неэффективно.
Нужно абсолютно точно понимать, где живёт твой клиент, где гуляет, какими информационными каналами пользуется. Там, де он находится, и стоит развивать активность. Сайт давал плохую конверсию. Мы нашли свою аудиторию в Instagram, там выкладывали книжки, писали про них. А ещё Facebook неплохо продавал деловую литературу.
Уроки. За последний год я понял несколько важных вещей. Во-первых, что самый ценный ресурс – это время, и с ним нужно учиться работать. Во-вторых, насколько важны и в жизни, и в бизнесе социальные связи. Успех коммуникаций зависит от умения слушать. Чем больше понимаешь потребности человека, тем эффективнее выстроишь с ним беседу.
Варианты. Купить магазин или бренд никто мне не предлагал. Перейти в онлайн-формат не было никакой возможности. Там, где работают такие крупные рыбы, как Ozon и «Лабиринт», невозможно выиграть конкуренцию по ценам.
Другие проекты. Книжные магазины никогда не были моим профильным бизнесом. Основной проект, которым я занимаюсь уже восемь лет – это энергоаудит, ввод в эксплуатацию объектов и сооружений, тепловизионный контроль. Помимо этого, я работаю в проекте «Тот самый мёд» — мёд и продукты пчеловодства в сувенирной упаковке. Они уже продаются в красноярском аэропорту. Я консультирую Mom’s bazaar — это агентство мероприятий для молодых мам, но деньги там лежат в продаже рекламных возможностей. Ещё один проект, который мы сейчас запустили, называется «Конструкторское бюро франшиз»: берём бизнес, упаковываем и продаём по стране. Я занялся этим проектом, потому что пока работал в магазине, консалтинговая компания Business&Business пригласила меня в команду тренеров. Я до сих пор мотаюсь по стране, работаю со стартапами. Вижу, что есть сильные проекты, которые можно упаковывать и продавать.
И напоследок. Если кто-то загорится и захочет сделать свой книжный магазин, я скажу «Делайте!». Только поймите, кто ваш клиент, у кого в городе есть деньги на книги. Зачем они им? Чтобы убить время, чтобы дети стали умнее, чтобы соответствовать своей среде? Под эти потребности и нужно предлагать товар. Второй вопрос — чего вы сами хотите. Мы, например, не хотели продавать бумажный мусор, это был бы другой бизнес.
- Читать статью о проекте «Фёдормихалыч»
«Я не нашел способа масштабировать бизнес»
Антон Жиянов, основатель сервиса «Дизайн-линчер»
Что случилось. Онлайн-сервис «Дизайн-линчер» был задуман как инструмент, который помогает быстро диагностировать проблемы юзабилити (удобства использования) сайта, показывает, что раздражает посетителей, снижает конверсию. Сервис придумал и запустил весной 2015 года московский инженер-системотехник Антон Жиянов. Изюминка проекта заключалась в том, что аудит предлагался от лица трех рецензентов – обывателя, профессионального дизайнера и правдоруба-матерщинника Горелого. В 2016 года Антон Жиянов, не удовлетворённый финансовыми результатами, проект закрыл.
Причины закрытия. На начало года месячный оборот «Дизайн-линчера» составлял 30 тысяч рублей, то есть примерно 30 заявок со средним чеком 1000 рублей. В проекте работало 10 рецензентов. На момент закрытия эти показатели не особо изменились.
Проект был закрыт, потому что я не нашёл способа масштабировать бизнес, который бы меня устроил.
Я рассматривал несколько вариантов. Первое решение, логичное для сервиса аудитов — набрать больше рецензентов и больше заказов. Но я так и не решился. Меня смущало, что если я хочу лично отвечать за качество рецензий, значит, должен сам проверять каждый отзыв. Понятно, что так не масштабируешься.
Второй путь — сделать биржу рецензентов, с рейтингами, экспертными оценками, автоматической проверкой рецензий по эвристическим признакам. Можно было много чего накрутить, чтобы держать качество. Но я понял, что биржу мне делать просто неинтересно. Все-таки я гик, и хочу делать более технологические штуки.
Третий путь — остаться маленькими, но серьёзно повысить ценник, до уровня полноценного UX-консалтинга (в основе которого лежит взаимодействие с пользователем). Но это противоречило исходной идее о доступном для всех UX-аудите.
В итоге, получился чемодан без ручки — нести неудобно, бросить жалко. Я всё же решил бросить.
Рынок. Если два года назад российские сервисы, в основном, предлагали SEO-аудит (проверяли, хорош ли сайт с точки зрения «Яндекса» или Google), то сегодня и аудит юзабилити стал привычным делом. Продолжают появляться массовые сервисы юзабилити-тестирования обычными посетителями. Этакий uber для тестирования сайтов – например, askusers.ru, uxcrowd.ru и т.д.
Выводы. Я вынес три урока из случившегося. Урок первый: «минимальный прототип» работает. Сервис аудита состоял из трёх частей. Это – витрина, то есть сайт и форма приема заявок, админка для управления заявками и мини-биржа для координации рецензентов. Если реально всё это разрабатывать, уйдут месяцы и сотни тысяч рублей. Поэтому я сделал так: сверстал статичный сайт с формой заявки, прикрутил оплату через «Яндекс.Деньги» в сто строчек на JavaScript, взял готовую бесплатную админку у Parse, а для взаимодействия с рецензентами завёл секретную группу в Facebook. Всё. Система оказалась настолько удачной, что мне не пришлось менять её до самого конца. А благодаря минимальным затратам на разработку сервис сразу вышел в плюс.
Урок второй: никто не ценит бесплатный труд. Первые месяцы сервис был полностью бесплатным — я проверял, как работает идея. Рецензенты трудились на голом энтузиазме — святые люди! Типичный отзыв заказчика того периода: «Спасибо! Всё понравилось. Успехов вам!» («Счастья, здоровья, держитесь там»).
На первый взгляд, дело шло отлично — куча заявок и дым коромыслом. Но по отзывам клиентов я понял, что люди не ценят «бесплатные» результаты. Энтузиазм рецензентов тоже быстро затухал. Поэтому я перешёл на платную модель.
Урок третий: нужна крутая фишка для отстройки от конкурентов. Сервисов UX-аудита много. «Дизайн-линчер» особенный — у него был Горелый. Это такой посетитель, который беспощаден к сайту и не стесняется в выражениях. Если честно, ради него я всё и начинал. Горелый стал чрезвычайно популярен: половина заказчиков выбирали его вместо обычного посетителя. Пришлось поднять цену втрое, а то бедняга не справлялся.
Если бы я начинал этот же бизнес сегодня, то сразу запустил бы формат платной модели и решил вопрос с масштабированием через три месяца, а не тянул целый год
Другие проекты. Тема хороших интерфейсов по-прежнему меня очень волнует. Поэтому я веду профессиональную рассылку для дизайнеров и разработчиков – «Интерфейсы без шелухи». Позиционирую её как первую нормальную рассылку об интерфейсах в рунете: без переводов, копипаста англоязычных выпусков и унылых статей про «38 рекомендаций дизайнеру для создания потрясающего UX». Кроме того, веду канал об интерфейсах на Telegram.
Продвижение. Все инструменты, которые я использовал, можно разделить на три группы:
Эффективные. Это — публикации в соцсетях, особенно в группах, где много владельцев небольших компаний. Они как раз целевая аудитория, и предложение «диагностируем проблемы сайта, которые бесят ваших пользователей и мешают продавать» выглядит для них привлекательным.
Среднеэффективные. Это статьи для профильной аудитории — стартаперов, топ-менеджмента компаний и т.п.
Неэффективные. Это — контекстная реклама и статьи для непрофильной аудитории. Самое смешное, что непрофильными оказались маркетологи. Рядовой маркетолог до сих пор думает, что дизайн — это про «сделать красиво» и «поиграть со шрифтами», поэтому не понимает, как проблемы юзабилити отражаются на конверсии.
- Читать статью о проекте «Дизайн-линчер»
«Наши действия были слишком хаотичными»
Игорь Прохоров, основатель проекта «Папин День»
В 2015 году Игорь Прохоров и Алексей Кондратьев запустили сервис «Папин День». По замыслу основателей, сервис должен был помогать отцам весело и с пользой проводить время с детьми. «Папин День» специализировался на продаже досуговых наборов. Отцу надо было на сайте указать информацию о возрасте и увлечениях ребёнка, выбрать бюджет. Дальше система подбирала нужный набор, в котором могли быть настольные игры, конструктор, модель для сборки, спортинвентарь, билеты на спектакль и т.д. Всего в линейке предложений было 370 позиций. Цена наборов варьировалась от 1 000 до 10 000 рублей. Стартовый капитал составил 400 тысяч рублей. Проект заморожен в июле 2016 года.
Причины закрытия. Проект стартовал в октябре 2015 года, а в июле 2016-го я его остановил. Всего за эти 10 месяцев на разных стадиях в проект вовлекалось до пяти человек: помимо основателей, это контент-менеджер, дизайнер и менеджер интернет-магазина. Я был вовлечён все время, по 15 часов в сутки. Мы сделали пять комплектов для пап со средним чеком 10 тысяч рублей – к дням рождения и другим семейным событиям. Однако рабочую модель так и не получили. Почти вся выручка уходила поставщикам, у которых мы покупали конструкторы, игры, билеты, книги. При небольших объёмах удешевить эти составляющие можно было, если только самим стать производителями. На это мы не замахивались. Конкурировать с «Озоном» и «Амазоном» было нереально.
То, что стратегию надо менять, стало понятно, когда у меня стали заканчиваться сбережения. На момент остановки в проект уже было инвестировано около 600 тысяч рублей, вернуть из них удалось около 50 тысяч.
Все наши виражи не приносили продаж. Сначала был просто лендинг, затем мы пытались сыграть на напоминании о дне рождения ребенка, потом сделали виджет автоподбора услуг. Каждую неделю меняли настройки рекламных кампаний в FB. Сделали лендинг и запустили рекламу. Получив негативные результаты, изменили и сайт, и настройки рекламы. В общем, торопились и делали неверные выводы.
После второй продажи мы решили переделать сайт. Конечно, для такого решения следовало бы провести глубокий анализ, и уж точно сделать больше продаж. Думаю, в этой точке можно было бы повлиять на дальнейший ход событий.
Сейчас очевидно, что наши действия были хаотичными, и надо было долбить в одну точку, меняя не всё сразу, а тестируя элементы по одному.
Главная причина заморозки проекта – отсутствие фокуса, попытки объять необъятное, неэффективность процессов. Вспоминаю, что первым делом я напечатал визитки, затем заказал у дизайнера логотип, нанял верстальщика. Такого рода у меня были первые шаги.
Конкурентов на «рынке для пап» мы не видели. И не зря. Большие компании думают о развитии направления. Возможно, пока никто не запустил проектов для пап, потому что у папы, чаще всего, есть супруга, которая обычно решает вопрос досуга.
Мы не хотели делать «Мамин день» — ниша, где бизнес борется за внимание мам, очень высококонкурентная. С другой стороны, это говорит о ёмкости рынка. Если бы мы начинали этот бизнес сегодня, возможно, заходили бы на рынок семейного досуга со стороны мам.
Что мы поняли о российских папах как аудитории – они хотят, чтобы было «всё супер» и «под ключ».
Сложности. Самым сложным моментом в году было сделать механизм формирования набора «Папин День» — когда при помощи кнопок на сайте задаётся желаемый досуг. Этим занимался мой партнёр Алексей Кондратьев, и в итоге сделал.
Уроки. Главный урок, который я вынес – в бизнесе необходимы фокус и скорость. Вместо того, чтобы быстро тестировать разные идеи, я делал продукт, который нравился лично мне. Под тестированием я имею в виду конверсионный маркетинг, HADI-циклы: гипотеза, действие, данные, вывод. Кроме того, необходимо было сужать целевую аудиторию. Например, не все папы, а папы 40-45 лет, проживающие в районе Красногорска, у которых есть дочка 8 лет.
Тем, кто затеет повторить наш опыт в этой нише, я бы порекомендовал для начала вдумчиво поговорить со ста папами, чтобы составить полное представление об аудитории и ее запросах
Если бы я начинал это бизнес сегодня, многое бы делал по-другому. Не тратил бы время на визитки, брендирование, логотип, подбор цветов. Сделать сайт самостоятельно на конструкторе и на следующий день настроить посещения клиентов — так проверяются гипотезы.
Знания приходилось осваивать в процессе выполнения задач. Я не умел делать сайт, настраивать хостинг, давать рекламу на «Яндексе», в Facebook и много чего ещё. Анализируя опыт «Папиного Дня», скажу — мы могли бы за месяц сделать то, на что потратили восемь месяцев. Но это и есть опыт.
Тренды. Было бы интересно когда-нибудь вернуться на рынок детского досуга (есть мысли о перезапуске «Папиного Дня»). Он сегодня явно движется в сторону образования, профориентации в игре. Успех таких проектов, как «Кидбург» и «Мастерславль», как раз подтверждает эту гипотезу.
Другие проекты. В середине 2016 года настал момент принимать решение: либо уходить в найм, либо начинать другое дело. Как-то мы с моей супругой Ольгой увидели в «Избёнке» конфеты с сухофруктами. Оля умеет такие делать — решили, что это неплохая бизнес-идея. Путешествуя по Грузии, заехали на центральный рынок в Тбилиси — какие там были сухофрукты! Эти две истории подтолкнули к тому, чтобы начать действовать.
Я быстро нашел поставщиков хороших сухофруктов, заказал упаковку, сертификацию и прочее. Супруга придумала рецепты, сделала первые конфеты, а затем и козинаки из сухофруктов. На этот раз я сам сделал сайт на Tilda, зарегистрировал аккаунты в FB, Instagram. Продукцию фотографировал на телефон. Название бренда придумал в честь супруги – OllyNature (OllyCafe).
Через несколько дней раздался звонок. Звонила ассистент Лены Лениной. Нас пригласили с образцами на встречу. Оказалось, они набрали в инстаграме «сухофрукты» и попали на наш аккаунт. Эта встреча ничем не закончилась (нам предложили стать спонсорами неоднозначного мероприятия), но воодушевила.
От решения начать новый бизнес до первых продаж прошло три недели. Сегодня мы близки к тому, чтобы выйти на самоокупаемость, сконцентрировались на двух сегментах — корпоративные подарки и розничные клиенты. Заехали в новый цех – в том числе, благодаря выигрышу в конкурсе бизнесе-проектов «Стартапиада» (номинация «Выбор жюри»). Определились с целевой аудиторией. Если «Папин День» — это B2C, то здесь мы концентрируемся на B2B. Планируем расширять ассортимент, добавлять новые вкусы.
В продвижении используем активные продажи, Facebook, Instagram, «Яндекс.Директ». Какой из эти каналов самый эффективный с точки зрения затрат, пока сказать сложно. Точно можно утверждать, что самые лучшие продажи – те, что по рекомендации и от лояльных клиентов. Повторные заказы – это подтверждение, что курс верный и товар нравится.
- Читать статью о проекте «Папин день»